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一个“慢行业”的快意恩仇

2018-06-04 17:47

  原本还只是风险投资机构在关注的「企业服务」概念股,随着互联网巨头坐到牌桌上,这条赛道终于变得炙手可热起来。

  这条赛道基于一个此前几乎完全空白的市场——在中国,4300 万企业中 99% 还处在纸质办公时代,只有1%的顶尖企业实现了信息化。

  因此,《2018 中国智能移动办公行业趋势报告》推算,中国移动办公平台预计 2020 年规模将接近 500 亿元。

  对标美国,美国超百亿美元市值的服务企业有 100 多家,全球范围内,甲骨文、SAP、Salesforce 三大公司总市值超过三千亿美元。放在中国,这相当于 4 个今日头条(估值约为 800 亿美金)的价值。

  新老巨头所看重的新机会,起源于中国人力成本长期便宜的背景下,企业喜欢用增员来解决效率问题,而不重视减少摩擦成本、提高协同效率,长此以往,不仅形成冗员,也在部门之间造成山头林立、各自为政的局面,信息孤岛由此产生。

  如今,随着刘易斯拐点到来,人力资源价格急剧抬升,特别是在互联网时代,传统企业面临新技术倒逼,开始意识到,是时候消除孤岛,提高效率了。于是,一个万亿市场慢慢浮出水面。

  这也成为巨头们的新战场,腾讯从产品矩阵和投资两方面入手,2017 年企业服务是腾讯仅次于文娱的第二大投资领域。

  同年,阿里巴巴在企业服务领域有 22 次投资,也是其最重视、投资笔数最多的赛道。这意味着,AT 在企业服务领域已形成以产品竞赛、投资竞争为特征的全面对抗格局。

  其中,移动办公软件处于最为关键的战略,这是互联网巨头们都不想错过的赛道—— 企业移动办公 IM 是整个企业服务的入口级应用,如果说微信通过聊天工具切入的是个人的生活和娱乐管理,那么企业 IM 则切入的是企业管理的全流程。

  尤其当钉钉的用户规模和生态系统颇具规模,每一个上规模的互联网巨头都惊觉,他们正在失去企业服务这个市场。

  曾被人嘲笑不懂社交的阿里体系内,诞生了钉钉,犹如一枚尖刀,插入了腾讯的腹地,这让一直稳坐社交老大的腾讯起来。

  于是,企业微信在 2017 年 10 月拆分为企业微信产品部,直接向张小龙汇报,在微信内部也被看作是和小程序、微信支付平级的应用。

  企业微信获得了最多的内部资源倾斜。相关人士透露,2018 年以来,其战略地位一直在提高,以至于马化腾在四月一次公开中将其列为腾讯的「七种武器」之一。

  本月,企业微信与微信消息互通的内测。互通后,双方处于不同平台也能实现跨平台沟通。

  但是,被视为杀手锏的消息互通,更像是一种工作对生活的入侵。在工作和生活分开成为普遍的当下,这样的互通,根据年轻群体的调研结果,或许不太受认同。

  但此举的意图非常明显——借助用户已有社交关系,来快速扩张市场。不奇怪,坐拥 10 亿日活巨大流量池,腾讯系产品可谓「含着金汤匙出生」。

  业界普遍认为,腾讯系产品和钉钉的正面交锋,将成为 2018 年企业服务领域最大看点。而网易、头条、美团这样的小巨头闻风入场,更让战局变得更加复杂。

  就连作为内容平台的今日头条也把企业服务提升到了战略级高度,不仅推出 Lark,还投资了协同工具石墨文档。

  这家内容平台的战略意图,从张一鸣的中可以窥见一些端倪。在近日与经管钱颖一的对话中,张一鸣说,下一波独角兽的三大机会之一就是企业市场。「C 端做完可以往上游进入 B 端基础设施,如果能做成,是对中国科技企业的提高。」

  王兴也在跃跃欲试,美团近一年在 B 端的布局紧锣密鼓,从围绕 POS 机的金融服务,到为商家提供 ERP 系统,再到 B2B 给商家供货,直至去年底推出了名为大象的移动办公产品,也试图进入办公市场分一杯羹。

  几乎所有的互联网巨头都被卷入这场战争,他们之间,各有各的禀赋,也各有各的产品哲学,而这最终决定了谁能建立真正的壁垒,谁能跑到最后。

  美团和头条系进入市场太晚,前者侧重于餐饮服务行业,地推能力强悍,但缺乏”办公室“场域的经验和资源,后者虽善于打造内容平台,熟悉 C 端用户,但缺乏 B 端运营能力,因此,目前这两家的移动办公产品,无论是产品能力,还是推广能力,尚且乏善可陈。

  跟风者虽多,但市场格局越发清晰,钉钉占据着领先,Quest Mobile 数据显示,目前钉钉活跃用户规模已经是第 2 到第 10 名的用户规模之和。

  在这种局势下,后来者的拉新手段开始,一位业内人士反映,已经加入的员工会收到通知,参与转发拉新将会收到红包。

  这种近似于用补贴获取用户的方式实际上很早就遭到张小龙反对,如今照样推出,可以想见,所背负的压力之巨。

  从这样的推广方式还能看出,腾讯系企业产品仍然沿袭了微信的C端打法,试图通过取悦 C 端用户来鼓励他们集体迁移到办公平台上。

  一位接触过两方的分析师对称,「在阿里人的眼中,客户指的是组织,阿里主要思考如何解决组织的管理运营效率问题。而在腾讯人的眼中,用户指的是个人,腾讯主要思考如何让个体的感受更好。」

  要知道,企业需求和个体需求有时是对立的。让用户愉悦、沉溺、消耗时间,是「顺着人性」的产品,这是腾讯系产品的基因和护城河,但企业管理某种程度上是「逆人性」的——讲求「必达,有求必应、高效沟通」,这和人性中的惰性实际上处在。

  半年前,我和创世伙伴资本的合伙人周炜有过一次交谈,投出诸多独角兽公司的他,对以轻松、活泼、欢乐为主的硅谷式管理氛围深恶痛绝,「很多中国公司跟着谷歌学,把游戏机、台球桌、冰淇淋机都配齐了,还允许员工把宠物带进公司,但问题是,你是谷歌吗?搜索这种垄断效应极强的行业,砍掉大多数员工也不会垮,你行吗?」

  腾讯系产品中存在类似「几点下班」、「休息了」这样的功能,或许与腾讯近期不提倡加班的新文化有关,看似人性化,也许适合养尊处优的大公司,但对于很多仍在为而挣扎的中小企业来说,不尽现实。

  相比而言,钉钉的「Ding」、「已读」等功能为追求传达效率,难免有一些员工不理解,但商场如战场,所有人都需要明白一个道理,企业管理「不是请客吃饭」,工作纪律背后往往关乎一家企业的存亡。并且,工作效率提高了,企业蛋糕做大了,直接受益的终归是员工自己。

  况且,效率的提高是双向的,当老板的决策速度受沟通工具的倒逼而提升,悬而不决的现象减少,员工自然也不需要跑前跑后、反复试探。

  正因此,脱胎于早年失败的社交软件「来往」,钉钉自 2014 年转型以来,已经成为全球用户量第一的企业移动服务平台。截至 2017 年底,钉钉的使用企业数量超过 500 万家,注册用户数量达到 1 亿。

  企业服务的慢热属性,极度非标准化,需要精耕细作,难以一招包打天下,也很难在瞬时内诞生现象级产品,导致了企业服务需要有「板凳要坐三年冷」,不同类型企业,各不相同,因此,塑造壁垒,必须充分理解每一个企业的细微差别。

  为此,钉钉创造了「共创」制度,要求员工深入真实办公场景,挖掘痛点,再去场景验证解决方案,最终真正解决需求。

  一个不为人知的细节是,钉钉所有业务线员工,每周致电或上门拜访至少三家用户,钉钉业务线也是目前整个阿里内众所周知最辛苦的业务线。「钉钉会在每个场景里死抠产品细节,这也是其核心竞争力。」

  基于这样的努力,其渗透进办公不同场景的颗粒度也越来越细,不只是提供更加私密安全可控的沟通协作平台,同时整合了大量企业流程、管理、人事、SaaS 等服务。比如,我使用「在线办理离职」功能后发现,拿着离职审批单四处堵截领导、连跑三天都找不到人签字的经历成为了过去式,「只跑一趟」的愿景提前实现。

  钉钉甚至还开发了几款智能硬件产品。乔布斯有一句话颇有意义,他说,「一个真正在乎软件的公司,最终会去做硬件。」

  其中一款名为 M2 智能前台的产品,主要解决考勤问题。研发需求来自生产型企业,由于工厂傍晚光线较暗导致人脸识别困难。而工人手上指纹又磨损得厉害,指纹方案也行不通。为此,钉钉从摄像头选型开始,软硬件都自主设计定制,确保在 3.5 米内实现高清采集。

  目前,钉钉的生态,已经形成一个完整链,从软件到硬件到应用市场,大量 ISV 基于平台为企业的细微需求开发新功能,中小企业的各类需求都能实现。

  而腾讯系目前还没有上线硬件产品,也难怪马化腾在腾讯文档推出时发朋友圈感叹,他8年前提出的产品需求终于被完成了。

  但中小企业等不起 8 年,企业服务虽是慢生意,却并不意味着执行也要慢。信息安全是一家企业的安身立命之本,意识到这一点的钉钉上线了澡堂模式,不久前还拿到了 SOC2 Type1 服务审计报告和 ISO27018(公有云下的隐私)证书。喜提前者的公司界范围内不超过 5 家,在中国属首例。

  国家保密局也表示,通过微信等社交软件沟通涉密信息,风险大,不符保密。从层面这样的来看,在安全性上表现更佳的企业级办公软件将迎来风口。

  更深一层看,企业需要的不仅是单一功能,而是一套管理体系和管理哲学。发掘企业的这一隐含需求,关乎企业服务平台更长远的护城河。

  钉钉的产品哲学,是不局限于充当一种工具,而是试图通过技术输出进阶到思想输出,也就是「互联网思维」的输出,这是目前中小企业所急需的一种能力,若能通过钉钉吸收阿里管理方的精髓,传统企业家可能也不会焦虑到四处参加各类学费不菲的补习班了。

  钉钉的崛起一度被好事者称为「阿里系公司的腾讯式成功」,但事实上,它其实还是阿里式成功,对于企业需求的理解以及阿里管理经验是钉钉产品逻辑的基石。恰恰也正是腾讯系的短板,并非简单的数据差距。

  腾讯与阿里在企业服务领域表现的差异,是由两家公司的基因差异决定的。分析师川认为,阿里以服务 B 端企业起家、腾讯以服务 C 端用户起家,前者的是「让天下没有难做的生意」,后者讲求的是「连接一切」。

  某种程度上来说,这样的基因带来了迥异的产品哲学,自然也就形成了当下的竞争格局。